sunnuntai 15. marraskuuta 2015

Henkilökemia on huono selitys, yhteistyötaidot merkitsevät enemmän

(Negatiivisiin) henkilökemioihin vetoaminen työtilanteissa on mielestäni syvältä. Henkilökemiat merkitsevät henkilökohtaisissa ihmissuhteissa, kuten ystävyyksissä, mutta on turha selittää niiden aiheuttavan jotain fundamentaalista työasioissa. Jos ihmiset osaavat yhteistyötaitoja edes kohtuullisesti, niillä mennään ja tehdään tuloksia henkilökemioista huolimatta. Toisaalta hyvätkään kemiat eivät auta, jos yhteistyö ei suju tai tavoitteet ovat kovin ristiriitaisia.

Olen taas ilkeä ja nostan esiin joitakin omapäisiä periaatteitani. Tämä on henkilökohtaista vain siinä mielessä, että tämä on puhtaasti minun näkemykseni. Ja perustuu paljolti omiin kokemuksiini vuosi(kymment)en kuluessa.

Kuvituskuva - 123rf.com
(Huono) kemia ei haittaa, jos tavoitteet ja keinot tavoitteiden saavuttamiseksi asettuvat edes jotakuinkin samaan haarukkaan. Projektissa tavoitteet, aikataulu ja vastuut ovat niitä keskeisiä asioita, joista pitää olla yhteinen käsitys. Erilaiset ihmiset tuovat projektiin samassa mitassa haasteita kuin rikkauttakin. Heikot yhteistyötaidot ja/tai huono asenne muita kohtaan tuovat vain haasteita ilman mahdollisuuksia. Olen tehnyt jokseenkin onnistuneesti yhteistyötä useampienkin sellaisten ihmisten kanssa, joiden kanssa en voisi kuuna päivänä kuvitellakaan ystävystyväni. Yhteinen tavoite ja yhteiset säännöt yhdistivät meidät kuitenkin tehtävissä melkein saumattomasti yhteen ;-) Projektin ajaksi siis.

Ystävien kanssa projektin tekeminen on haastellista, jos kaikki eivät ole yhtä työorientoituneita. Työorientoituneet keskittyvät ennen kaikkea tavoitteisiin ja pistävät työn ajaksi ystävyyden kakkossijalle. Ihmissuhdeorientoituneet odottavat liian usein ystävyyden ajavan työn tavoitteiden edelle. Siitä tulee ristiriitoja hyviinkin ihmissuhteisiin.

Itse kuulun noihin työorientoituneisiin - vaikka työ olisi mitä. Viime kädessä työ on tärkein ja minulle on tärkeää onnistua ja näyttää oma pystymiseni. Jos ystävyydet eivät kestä sitä, niin sille ei sitten voi mitään. Olen tässä mielessä kovasti ikävä ihminen. Haluan keskittyä työhön työn ehdoilla.

Joku projektipäällikkö aikanaan valitti siitä, että on saanut projektiin vain kokemattomia ja 'osaamattomia' tekijöitä. Toisaalta voisi ajatella, se onkin vain haaste, jonka mukaan työn tekemisen tyyliä pitää valita ja tehtäviä jakaa. Kunhan kaikki hyväksyvät sen. Kokemattomampi tiimin jäsen tarvitsee enemmän tukea ja vertaistekemistä, kokeneempi haluaa tilaa ja omaa rauhaa. Heidän kanssaan tehdään töitä eri tavoin.

Jotkut haluavat panostaa ja valmistautua kokouksiin etukäteen. Toiset eivät jaksa eivätkä viitsi. Se ei sinänsä haittaa, kun tilanne myönnetään. Tavoiteorientoituneena toivon tosin, että ei-valmistautuneet malttavat kuunnella ja vastaanottaa kokouksiin valmistautuneiden annin ennen kuin alkavat kyseenalaistaa ja ehdottaa omia lisäyksiään. Valmistautumista pitää kunnioittaa, muutenhan sitä ei tee kohta kukaan.

Projekteissa, kuten työelämässä muutenkin, tulee mielestäni käyttäytyä aikuisesti. Ottaa sopivasti vastuuta ja arvostaa muita. Puskasooloilu sopii johonkin ihan muualle. Kaikella on paikkansa.

sunnuntai 8. marraskuuta 2015

Erilaisuuden sietämätön kireys

Erilaisuus on vahvuus - jos se osataan hyödyntää. Projektiryhmään päätyy tavallisesti erilaisia ihmisiä (toivottavasti). Jotta erilaisuus voisi olla voimavara, pitäisi kaikkien osapuolten pystyä jotakuinkin arvostavasti pystyä hyväksymään muut sellaisenaan. Vai pitäisikö? Missä menee hyvän käytöksen sekä muiden huomioon ottamisen ja reilusti omana itsenään olemisen raja?

Olen kokenut työssäni kausia, jolloin minun on pitänyt pysyä huomaamattomana ja sulautua taustatapetin väriin ja silti olen saanut kuulla olevani kurja, osaamaton ja sietämätön paha. Vastapainoksi olen myös kokenut kausia, jolloin oikeastaan kukaan ei tullut valittamaan eikä arvostelemaan, vaikka olin täysin oma itseni. Nyt nykyisessä tilanteessa haen tasapainoa itselleni rehellisenä olemisen ja työpaikalla muiden mahdollisimman vähän ärsyttämisen välillä.

© Damus | Dreamstime Stock Photos
Työpaikalla pitää saada olla oma itsensä - ainakin sopivassa mittakaavassa. Vaan täytyy myöntää, että minuakin ottaa toisinaan (ja uudemmankin kerran) pattiin ylilyönnit omana itsenään olemisessa - työpaikalla kun pitäisi kaikkien pystyä keskittymään siihen itse asiaan: työn tekemiseen. Liian kovalla äänellä kailottelu työhuoneeni vieressä tai yhteisessä kokoustilassa ylittää sietokykyni. Korvani eivät kestä moista meteliä eikä keskittymiskykyni riitä. Seinänaapuri kuuntelee musiikkia hyvillä kuulokkeilla ja hän keskittyy selvästi minua paremmin. Mutta eihän kuulokkeita voi ottaa mukaan kokoukseen...

Nauraminen on ihanaa - ainakin minun mielestäni. Mutta nauramisen kuunteleminen ei välttämättä ole aina yhtä mukavaa. Oman työstressin keskellä minua ainakin lievästi sanottuna ärsyttää, jos käytäviltä kuuluu pitkään jatkuvaa naurua. Puolen tunnin kohdalla alkaa kypsyttää jo kunnolla, parin tunnin jälkeen tekisi mieli mennä tarjoamaan osaa työstäni naurajille, jos ei ole mitään muuta tekemistä. Olen hirviö ja ilkeä. Kuulokkeet auttaisivat tähänkin...

Tyhjälle nauraminen (= kun tavallinen arkipuhe höystetään jatkuvilla naurunpyrähdyksillä) ja väärässä yhteydessä nauraminen ahdistavat minua aina. Ei kaikille asioille tarvitse nauraa eikä jokaisen lauseen jälkeen, etenkin, jos itse asiassa ei ole yhtään mitään hauskaa. Sitä paitsi nauramalla mitätöidään paljon: "Oletpas sinä tehnyt hyvää työtä! Hih-hih-hih-hih-hih-hih-hii..." Olenko? Ei kuulosta siltä.

Olen viime aikoina ollut itsekkäästi sellainen oma itseni kuin työssä jaksan olla. Olen pyrkinyt positiivisuuteen, joten olen yrittänyt vaihtaa jatkuvan valittamisen johonkin käyttökelpoisempaan. Tiedän, ettei tyylini ilahduta kaikkia, mutta minä olen tarvinnut ja ansainnut tämän itsekkään jaksoni. Nyt olen siinä vaiheessa, että voisin tulla vastaan.

kuvituskuva: 123rf.com
Ketä ja kuinka paljon pitäisi miellyttää? Millainen ärsyttäminen on liikaa? Nauran itsekin parhaimmillani (?) paljon ja se ainakin on joidenkin mielestä kovasti epäsopivaa, olen saanut palautetta. Ja vaikka palaute tuntuu ikävältä, on totta, että voisin hillitä itseäni, jos vähänkään yrittäisin. Itse asiassa lapsena eräs lähiaikuinen muistutteli minua toistuvasti siitä, kuinka rumaa nauruni oli ja hän kehotti minua olemaan mieluummin nauramatta kokonaan. Ja minähän olin, kunnes seuraavan kerran hairahduin ja sain uuden muistutuksen samasta asiasta. Vaan loppuihan se nauru lopulta ja niin himmeni ilokin. Onneksi (?) olen oppinut aikuisena nauramaan ja iloitsemaan uudestaan.

Tiedän senkin, että huumorini tuppaa olemaan mustaa tai ainakin tumman harmaata. Tai sitten se on niin sanottua puujalkahuumoria, huonoa huumoria kuulemma sekin. Haluaisin säilyttää nuo itselleni tärkeät ilonkipinäni, mutta jos ne ärsyttävät muita yhtä paljon kuin kovaäänisyys ja jatkuva turhan nauraminen minua, teen mielelläni asialle jotain. En tietenkään halua ärsyttää muita enempää kuin on pakko.

Vaan missä menee se raja omana itsenään olemisen ja hyvien työpaikkatapojen välillä? Kaikkia en miellytä koskaan, vaikka se niin mukavaa olisikin. Jotkut myötäilevät työpaikalla kaikkia muita, jotkut taas eivät ketään tai korkeintaan esimiehiään. Kenen pitää joustaa ja kenen ei?

Erilaisuuden sietäminen, hyödyntämisestä puhumattakaan ei ole helppoa. Mitä hyvältä työpaikkakäyttäytymiseltä voi vaatia? Onko kovaäänisellä isompi oikeus toteuttaa itseään jatkamalla kovaäänisyyttään vai hiljaisuutta kaipaavalla toteuttaa omaa hiljaisuuden kaipuutaan? Voiko kahvihuoneessa elää kovaäänisemmin kuin toimiston käytävillä vai onko sielläkin kaikilla oikeus hiljaisuuteen? Millainen huumori saa päästä suusta ilmoille ja mikä on jo sopimatonta? Onko asemalla merkitystä siihen, kuinka paljon muita pitää ottaa huomioon? Silloin, kun minä aikanaan sain tehdä töitä ilman toistuvaa palautetta tyylistäni ja persoonastani, olin johtotehtävissä. Ei siis ollut sattumaa, että sain olla ihan oma itseni.



tiistai 27. lokakuuta 2015

Kädettömyyden tuntua

​Olen viime aikoina kokenut karvaasti projektipäällikön kädettömyyden tunteen. Projektiryhmä on upea. He tekevät projektia tosissaan ja osaamisella. Toimittajan työtapa sen sijaan on osoittautunut vältteleväksi ja huolimattomaksi. Voisi melkein luulla, että he tekevät sen tieten tahtoen tehdäkseen kiinteähintaisen projektin aikana mahdollisimman vähän ja pedatakseen maksullista lisätyöaikaa projektin jälkeen. Ehkä he kuitenkin ovat vain liian kiireisiä ja kaikki joudutaan tekemään siksi huitaisten ja melkoisella viiveellä. Epäeettistä minun arvoasteikollani tulkittuna kaikki tyynni.

Projektipäällikkönä olen käyttänyt kaiken osaamiseni ja kalastellut lisävinkkejä muultakin tiimiltä, jotta toimittaja saataisiin toimimaan tavoitteen mukaisesti tai ainakin kantamaan yhdessä sovitun vastuun. Keinoni loppuvat kesken.

Viimeisimpänä 'kovana' keinona turvauduin raportoimaan tilanteesta ohjausryhmän kokouksessa niin selkeästi kuin osasin. Toimittaja on kuitenkin mukana ohjausryhmässämme ja se mutkistaa keskustelua. Homma toimisi hienosti, jos me asiakkaan edustajat puhaltaisimme kokouksessa yhteen hiileen ja tavoittelisimme kaikin keinoin toimittajan sitouttamista siihen laatutasoon, jota olemme heiltä ostamassa. Toivoin varpaat ja sormet solmussa, että ohjausryhmän raportin teksti virittäisi ammattitaitoisen ja osaavan ohjausryhmämme keskittymään esille nostamiini ongelmiin. Ohjausryhmässä käyty keskustelu jäi kuitenkin hajanaiseksi eikä tuonut lopulta toimittajalle lisäpaineita.

Päädyin nyt lopulta tarjoamaan meidän ohjausryhmäläisillemme lisätilaisuuksia, joissa voisimme hakea yhteistä säveltä niin, että seuraavassa virallisessa ohjausryhmän kokouksessa pystyisimme yhdessä jämäkästi pelastamaan tilanteen. Ainakin nyt vastaanotto ohjausryhmässä vaikuttaa positiiviselta ja hedelmälliseltä.

Tuplaohjausryhmien käyminen on ollut jo viime vuosituhannella yleinen käytäntö, kun olen työskennellyt projekteissa yksityisellä sektorilla toimittajan puolella. Meillä oli aina oma (toimittajan) ohjausryhmä valmistelemassa yhteistä ohjausryhmää. Se tehosti ja ohjasi yhteisen ohryn toimintaa ja päätösten tekoa haluttuun suuntaan. Selvästikin sellainen malli, jota kannattaisi kuljettaa jatkossa meilläkin mukana aina kun ohjausryhmässä on oman organisaation ulkopuolisia tahoja.

Mitä keinoja sinä olet käyttänyt tuodaksesi ohjausryhmälle riittävän selvästi esiin ne ongelmat, joihin tarvitsette projektissa tukea? Mikä on sinun toimivin neuvosi vastaavaan tilanteeseen projektipäällikölle?

tiistai 20. lokakuuta 2015

LMX: Tuttu asia, vieraampi nimi

Tiedätkö, mitä tarkoittaa LMX? LMX on yhdenlainen esimies-alaissuhdeteoria. Vaikket olisi koskaan kuullut siitä, se on todennäköisesti sinulle tuttu tosielämän kokemuksista.

Lainaus Tomi Sillanvuon Pro Gradusta:
" LMX-teorian mukaan esimies jakaa alaisilleen valikoidusti henkilökohtaisia, sosiaalisia ja organisaation toimintaan liittyviä resursseja kuten aikaa, energiaa, työrooleja ja valtaa. Esimies ei siis ole tasapuolisesti vuorovaikutuksessa alaistensa kanssa. Toisten alaisten kanssa suhteet ovat korkealaatuisia ja toisten kanssa heikkolaatuisia. Korkealaatuisen suhteen esimiehen kanssa omaavat alaiset kuuluvat esimiehen sisäryhmään, kun taas heikkolaatuinen suhde kertoo ulkoryhmään jäämisestä. (Liden et al. 1980, 452; Graen et al. 1995, 225; Mueller & Lee 2002, 220-221)"  Tähän juuri viittasin edellisen kirjoituksen sisä- ja ulkopiirimaininnallani.

Vaikkei projektipäällikkö olekaan varsinaisesti projektiryhmänsä esimies, hänen tehtävänsä on kuitenkin johtaa projektiryhmää. Projekteissa nousee esiin haasteita vähintään yhtä helposti kuin muussakin työssä, jos ryhmän vetäjä alkaa edes huomaamattaan jakaa projektilaisia sisä- ja ulkoryhmiin. Mitä isompi ryhmä, sitä todennäköisemmin näin käy. Ja mitä vähemmän projektin vetäjä on etukäteen varautunut tällaiseen haasteeseen, sitä todennäköisemmin siihen ajaudutaan.

Ja lisää lainausta samasta Pro Gradusta:
"Graenin ja Cashmanin (1975) mukaan johtajan sisäpiiri-valinta tapahtuu varhain alaisen henkilökohtaisen soveltuvuuden, pätevyyden ja luotettavuuden perusteella. Sisäryhmään kuuluvat alaiset saavat esimieheltään huomiota, tukea, hienovaraista kohtelua, luottamusta, kunnioitusta, sitoutumista, vaikutusmahdollisuuksia, neuvotteluvaraa ja tilaisuuksia vaikuttaa päätöksiin enemmän kuin ulkoryhmään kuuluvat alaiset. (Liden et al. 1980, 452; Graen et al. 1995, 225; Mueller & Lee 2002, 220-221) Ulkoryhmään kuuluvilla on sisäryhmäläisiä suurempi mahdollisuus joutua konfliktiin esimiehen kanssa."



Oletko koskaan törmännyt työelämässä epätasaiseen kohteluun ja sen aiheuttamaan sisä- ja ulkoringin muodostumiseen? Miten vältät tämän projektissa – vai vältätkö?

keskiviikko 7. lokakuuta 2015

Työhyvinvointia ja hyvää johtamista projekteihinkin

Pitkän, pitkän tauon jälkeen palaan tänne pureskelemaan elämän ja työelämän kipupisteitä. Vaikka aiheet ovat yleisiä, rajaan tarkasteluni mahdollisimman paljon projektityöhön ja sen johtamiseen. Vaikka samat ajatukset pätevät tavallisesti kaikkeen muuhunkin työelämään ja jopa ihan kotiin ja kasvatukseen asti, en yritäkään jakaa neuvojani sinne. Tai paremminkin: yritän kovasti olla jakamatta 'oivalluksiani' sinne. Kehitän työkseni projektityötä ja siellä johtaminen vaatii enemmän taitoa kuin missään. Siellä ei pärjää määräilemällä eikä alistamalla ;-) Keskustellaan siis siitä.

Jo ihan 2000-luvun alussa teimme Tampereen yliopistolla työhyvinvointijohtamisen kehittämisohjelmia pk-yrityksille. Ei siis mikään uusi juttu. Työhyvinvointia ylenkatsottiin pehmoiluna, kunnes meidän tapauksessamme löysimme aarteen nimeltä Guy Ahonen, joka käänsi työhyvinvoinnin euroiksi (ja aikanaan markoiksi). Asia aukesi johdolle nopeasti ja johtamista alettiin miettiä ihan toisella tavalla. Lainaan tähän Työterveyslaitoksen tekstiä: "Hyvin suunnitellut ja toteutetut työhyvinvointia lisäävät toimenpiteet voivat olla taloudellisesti hyvin kannattavia. Saatu hyöty on tutkimusten mukaan keskimäärin kuusinkertainen panostuksiin nähden. Yksi työhyvinvointiin sijoitettu euro tuo siis kuusi euroa takaisin."

Lainaanpa tähän myös Tomi Sillanvuon Pro Gradua vuodelta 2010 (Luottamus esimies-alaissuhteessa): "Tänä päivänä, kilpailun työvoimasta edelleen kiihtyessä, on investointi sosiaaliseen pääomaan yksi tärkeimmistä kehittämisalueista. Monilla työpaikoilla tarvittaisiinkin enemmän vuorovaikutusta, luottamusta ja sosiaalista tukea. Huonoon johtamiseen, epäluottamuksen ilmapiiriin tai huonosti toimiviin työyhteisöihin ei yksinkertaisesti ole varaa."

Projektipäällikkövalmennuksissa osallistujat ymmärtävät useimmiten erinomaisesti nämä asiat. Erityisesti korostuu projektipäällikön rooli puun ja kuoren välissä. Siitäkin huolimatta se osa-alue, mihin projektipäällikkö pystyy vaikuttamaan, on juuri se oma johtamistyö. Sen vain yksinkertaisesti pitää olla hyvää tai edes kohtuullista siitä huolimatta, miten organisaatiossa muuten on tapana johtaa. Muiden johtamiseen on vaikea (=mahdoton) vaikuttaa, eikä sitä omaakaan johtamistyyliänsä ole helppo kehittää ;-)

'Omassa' projektissani on nyt kokeilukäytössä ydintiimimalli, jossa projektia johtavat kanssani kaksi varaprojektipäällikköä. Joudun perustelemaan paljon enemmän kuin yksin toimiessani ja joudun tekemään jopa kompromisseja, kun meitä onkin ydintiimissä useampi. Työ ei ole lyhyellä tähtäimellä helpompaa, mutta pitkällä tähtäimellä se tuo paljon hyötyjä. Varahenkilöni ovat koko ajan ajan hermolla ja tilanteen tasalla, meidän päätöksemme ovat kieltämättä parempia kuin yksinäni tekemät päätökset olisivat ja lisäksi osaamisemme karttuu tässä työssä aivan eri vauhtia kuin se tapahtuisi perinteisemmässä työmallissa. Toki nopeampaa ja helpompaa lyhyellä tähtäimellä olisi toimia yksin ja jyrätä nopeasti omat näkemykset läpi ;-)

Haasteena on se, että muistamme edelleen ottaa muun projektiryhmän mukaan yhtä tiiviisti, vaikkakin huomattavasti vähemmällä ajankäytöllä. Ydintiimiajattelussa on kyse ajankäytöllisistä rajauksista enemmänkin kuin mistään muusta. Sisä- ja ulkopiiriä ei saa muodostua. Kunpa onnistuisimmekin siinä.

perjantai 22. toukokuuta 2015

Pelisääntöjä tarvitaan

Jokaisella työpaikalla pitäisi olla omat pelisäännöt. Jokaisella perheellä ja harrastusyhteisölläkin pitäisi olla sellaiset. Mieluummin ihan kirjallisesti. Huoneentauluksi kirjoitetut pelisäännöt voivat tuntua liioittelulta, mutta ilman kirjoitettua muotoa pelisäännöt elävät aivan omaa elämäänsä. Ilman kirjausta ne muuttuvat, osin unohtuvat ja niitä lopulta tulkitaan aivan eri tavoin.

Kaikki yhteisöt puolestaan tarvitsevat ihan eri tasoisia pelisääntöjä. Hajanainen yhteisö, jolla ei ole juurikaan yhdistäviä arvoja tai muita voimakkaita tekijöitä, tarvitsee hyvin yksinkertaiset pelisäännöt. Älä puhu pahaa kaverista. Älä syytä toista ilman syytä. Pysy totuudessa. Muista kertoa työtä koskevat asiat muillekin. Älä häiritse toisen työn tekoa. Käyttäydy arvostavasti muita kohtaan.

Jos äskeiset pelisäännöt tuntuvat itsestään selviltä koko työyhteisölle, ollaan askelta kypsemmässä vaiheessa. Pelisäännöt voivat silloin ulottua askelen pitemmälle. Puhu kaverista jotain hyvää säännöllisesti. Älä syytä toista, ratkaise ongelma. Toimi rehellisesti. Muista arvostaa työkavereitasi. Ja jos nuokin tuntuvat itsestään selviltä, on aika kypsä yhä jaloimmille pelisäännöille :-)

Mikään noista pelisäännöistä ei kuitenkaan ollut yksikäsitteinen. Siksi aukikirjoittamista on hyvä jatkaa. Käyttäydy arvostavasti muita kohtaan voi tarkoittaa eri ihmisille eri asioita. Yhden mielestä se tarkoittaa sitä, että kaikkia tulee kohdella kaikin tavoin yhtä arvostavasti. Toisen mielestä jokaista pitää kohdella niin arvostavasti kuin hän ansaitsee. Joku nyt vain ON arvokkaampi kuin joku toinen. Siksi pelisääntö kannattaa purkaa pieniin, konkreettisiin osiin.

Mutta ensin: kunhan olisi edes ne pelisäännöt...

kuvituskuva - 123rf

torstai 7. toukokuuta 2015

Korjaavan palautteen antamisen vaikea taito

Palautteen antaminen on usein vaikeaa eikä sen vastaanottaminenkaan ole aina helppoa. Kriittisen palautteen antaminen on vieläkin vaikeampaa - ainakin, jos haluaa, että viesti menee perille ja jokin oikeasti muuttuisi sen seurauksena.  Puhutaan paljon KORJAAVASTA ja RAKENTAVASTA palautteesta, kun pyritään siihen, että moittimisen sijaan saataisiin ennen kaikkea aikaiseksi positiivisia muutoksia.

Ensimmäinen kynnys (minun mielestäni) negatiivisen palautteen antamisessa on se, että sen antaminen on usein joko liian vaikeaa tai liian helppoa.  Joidenkin mielestä ikävien asioiden esille nostaminen ei ole ollenkaan vaikeaa ja he tekevätkin sen mutkattomasti. He eivät mieti sanojaan tai niiden sävyjä sen kummemmin kuin palautteen antamisen paikkaa, aikaa kuin oikeastaan mitään muutakaan. He sanovat asian silloin, siellä ja siten kuin sillä hetkellä tuntuu. Tuloksena onkin usein enemmän tai vähemmän mielensä pahoittamista ja korjaavaa vaikutusta tavallisesti todella vähän.

Meille, joiden mielestä ikävien asioiden esille nostaminen ei ole ihan helpompia juttuja, palautteen antamisen lykkääminen on hyvä vaihtoehto, jos asia ei ole vielä akuutti. Toivomme monesti, että tilanne korjaantuisi itsestään eikä siihen tarvitsisi puuttua. Joskus näin käykin. Mutta joskus tilanne kasvaa ja tarve palautteen antamiseen kasvaa vähintään samassa suhteessa. Kunnes se sitten on annettava. Palaute siis. Ja koska tehtävä on ikävä, mutta vaihtoehtoja ei ole, tulemme vihaisiksi, äkäisiksi, ärtyisiksi ja/tai ahdistuneeksi. Ja se sitten kuuluu isosti palautteessamme. Palaute lähtee kuin sampanjapullon korkki. Jos negatiivisen palautteen saaminen on muutenkin ikävää, kiukkuisen ja ärtyneen negatiivisen palautteen vastaanottaminen on vielä paljon ikävämpää. Eikä siitäkään seuraa hyvää.

Maltti on valttia kielteisen palautteen antamisessa. On hyvä, jos malttaa antaa palautteen ajoissa, mutta valmiiksi pureskeltuna. Joskus on tarpeellista jakaa moitetta (moninkertainen rötöksen uusija), joskus pelkkä kannustus erilaiseen toimintatapaan riittää (ensikertalainen tai satunnainen töppäily). Keksin hyvin vähän tilanteita, jolloin mitenkään voisi olla tarkoituksenmukaista vyöryttää omaa pahaa mieltä ja oloa eteenpäin palautteen saajalle. Etenkin työelämässä tavoiteena on useammin saada asiat sujumaan kuin tasoittaa tilejä.

Monesta paikasta olen lukenut ja kuullut 5:1 palautestrategiasta. Mainintoja löytyi helposti esimerkiksi Ajattelun ammattilaisen blogista. Humapin konsultti Anneli Tuura on myös esittänyt minulle tästä myös tutkimustietoa, vaan päähäni jäi vain Annelin esitys. Mutta 5:1 -strategian mukaan positiivista palautetta pitäisi antaa tässä suhteessa negatiiviseen palautteeseen, kun työsuhde toimii hyvin (nyt täytyy muistuttaa, että esitän asian niin kuin se on mieleeni jäänyt). Pelkkä positiivinen palaute ei auta kehittymään. Mutta korjaavan palautteen vastineeksi tarvitaan viisinkertainen määrä kannustavaa palautetta.

Kun lisäksi muistetaan muita hyviä palautteen antamisen periaatteita, ollaan jo pitkällä.


Kollega.fi -sivustolla annetaan yksinkertaiset ohjeet palautteen antamiseen:
  • Valitse hyvä hetki, kuitenkin siten, että tapahtunut tilanne on tuoreessa muistissa.
  • Osoita välittäväsi ja ole avoin.
  • Anna korjaava palaute kahden kesken (eikä esimerkiksi sähköpostitse).
  • Huomioi oma mielentilasi, pysy neutraalina vaikka toinen olisi puolustuskannalla.
  • Ota tavoitteeksi, että haluat auttaa toista oppimaan.
kuvituskuva - 123rf